En estos nuevos tiempos es necesario un empresario que entienda que en un mundo sin puntos fijos la estabilidad no se encuentra, se construye en movimiento, con el valor de la acción. La incertidumbre no va a desaparecer. Esto exige otro tipo de conducción empresarial: menos obsesionada con la certeza y más cómoda con la adaptación.
No por un mal año, ni por un mercado complicado, ni siquiera por un escándalo inesperado. No duermen porque sienten que el entorno de negocios se volvió un océano sin horizonte. Y ellos, que durante años navegaron con brújulas más o menos precisas, ahora avanzan a tientas guiados por corrientes que cambian de dirección sin previo aviso.
En una conversación reciente, un ejecutivo dijo algo, con ironía y resignación, que se me quedó grabado : “Antes corríamos en pista. Ahora estamos en el mar. En una pista hay líneas, reglas, puntos fijos, la meta. En el mar no hay nada firme. Solo olas. Y la sensación de que, si dejás de moverte, te hundís.” Esta metáfora resume el liderazgo en esta nueva era: tomar decisiones en una realidad que no deja de agitarse, con poca información y eventos imprevistos. En la opacidad de la incertidumbre.
Si pudiéramos entrar hoy en la mente de un empresario, gerente o CEO, encontraríamos un torbellino en un espacio de ansiedad creciente. No es miedo. Es algo más complejo: la incomodidad de no saber qué interpretar, qué priorizar, en qué creer. La indecisión sobre la política comercial es apenas el primer capítulo de una novela más larga. Lo que realmente inquieta es la superposición de fuerzas: geopolítica, tecnología, energía, demografía, conducta del cliente y cadenas comerciales tensadas al límite. Pero también operan cuestiones íntimas, humanas: estados de ánimo, familia, emociones, que alteran cualquier momento de análisis y decisión. Todo se vuelve relativo y frágil.
Por primera vez en décadas, los empresarios reconocen que no tienen experiencia previa para leer este momento. Lo admiten en voz baja, casi como un secreto profesional. Los expertos tampoco ayudan: discuten entre sí, se contradicen, cambian de opinión. ¿Cómo distinguir entonces la señal del ruido? Un empresario vitivinícola lo resumió así, refiriéndose a la realidad global: “No sé si estamos ante un cambio estructural al que debemos adaptarnos, o es un mal sueño del que despertaremos y todo seguirá igual”. Si miramos Asia, la incertidumbre deja de ser un concepto abstracto: se toca, se mide, se sufre. Las cadenas de suministro de tierras raras, ese insumo vital que sostiene industrias enteras, están atrapadas en la tensión entre Estados Unidos y China. Cuando un insumo crítico se vuelve rehén de la geopolítica, todo el sistema tiembla. En Japón, Corea del Sur e India, algunos fabricantes de autos ya evalúan reducir la producción. No por falta de demanda, sino por falta de materiales. Se acepta que la globalización no desapareció, pero dejó de ser confiable. Ahora en las empresas el temor no es solo económico, es geopolítico. “¿Y si el conflicto entre Estados Unidos, Israel e Irán empeora?”, preguntan. Silencio sepulcral, pocas respuestas. Sin embargo, uno se puede preparar. La empresa que incorpore el análisis geopolítico al día a día obtendrá una ventaja competitiva.
En este mar agitado, los líderes empresariales se dividen en dos grandes grupos.
El primero aplica pensamiento intelectual. Se adapta, decide, reconfigura. Son los que reman y ven en la crisis una oportunidad para reposicionar la empresa. Revisan supuestos, ajustan planes comerciales, redibujan mapas de riesgo. Saben que cualquier plan escrito hace seis meses ya es arqueología. Para ellos, la incertidumbre no es un freno; es un llamado a actuar.
El segundo grupo espera. Prefiere “desensillar hasta que aclare”. No dará un paso hasta tener información que le dé seguridad, aunque eso implique perder tiempo y sufrir los efectos de la demora. En algunos sectores, esta prudencia es sensata. En otros, es peligrosa.
La pertenencia a uno u otro grupo no es filosófica, es estratégica. Depende de la exposición al riesgo, de la posición competitiva, de la capacidad de absorber golpes y del tipo de producto que se comercializa. La volatilidad empuja a muchos empresarios a obsesionarse con lo inmediato: aranceles, precios, ventas, márgenes. La espuma del mar no cuenta la historia completa. Debajo, las corrientes profundas de la geopolítica, la geoeconomía, la tecnología, la energía, el mercado, están reconfigurando el mundo. Y un error de decisión podría ser fatal.
La estrategia ya no puede ser un plan lineal. Debe sostenerse en un sistema que imagina y produce escenarios. Es aplicar pensamiento estratégico, no para adivinar el futuro, sino para estar preparado para varios futuros probables. Es un ejercicio de humildad intelectual: aceptar lo que no sabemos. Que podemos aprender y prepararnos. Porque esto encierra una cuestión de supervivencia, y las preguntas básicas para comenzar a pensar estratégicamente son simples pero decisivas: ¿Qué factores geopolíticos realmente importan para mi industria? No todas las tormentas afectan a todos los barcos. ¿Puede este escenario probable golpearme de manera significativa? Si no, no vale la pena perder el sueño. ¿Tengo un sistema de recolección de información inteligente para detectar eventos críticos a tiempo? Cuando algo cambia, ejecuto sin improvisar, aunque tenga que utilizar mi inteligencia intuitiva.
La incertidumbre no va a desaparecer. Esto exige otro tipo de conducción: menos obsesionada con la certeza y más cómoda con la adaptación. Es necesario un empresario que entienda que en un mundo sin puntos fijos la estabilidad no se encuentra, se construye en movimiento, con el valor de la acción.
* El autor es especialista en estrategia y desarrollo de negocios – heraclito.com.
