El liderazgo es una palabra instalada en los distintos ámbitos empresariales, pero no siempre se utiliza a favor de la productividad. Por qué es clave en tiempos de complejos.
Si líder se nace o se hace es un debate que probablemente no tenga resolución final. El liderazgo es un término muy conocido en el mundo empresarial, pero que no siempre se lleva adelante de la manera más efectiva posible. Se trata, no obstante, de una palabra instalada desde hace algunos años en función de investigaciones y libros que han profundizado en un concepto determinante. Su impacto en la productividad es sutil, concreto y cotidiano.
En medio de las urgencias de un país, casi siempre en llamas, la apuesta por los líderes y su formación es una “herramienta” que o no se gestiona de manera oportuna si se la tiene o –en caso de ausencias- va a parar al último lugar de las prioridades. El liderazgo, por otra parte, es un sustantivo abstracto que no siempre se llega a comprender y que, en medio del boom de esta idea, muchas veces ha sido vapuleada.
Por este motivo, quienes están afuera del mundo empresario o de la gestión de personas, pueden verlo como una idea vacía por ser poco palpable o concreta. Aunque no es general, se trata de una situación más difícil de afrontar para las pymes que para las empresas grandes o multinacionales que suelen traer culturas foráneas en donde la mirada sobre las personas es diferente. Por fortuna, la apuesta por los liderazgos no es solo imperio de compañías como Google sino que cada vez más firmas chicas y de Mendoza buscan apostar por este rol.
En la actualidad, y en especial en tiempos complejos, contar con buenos líderes ya no es una variable secundaria sino una condición necesaria para la productividad sostenida. Profesionalizar, capacitar y darle aire a los líderes son decisiones prioritarias para las empresas que deben ser cada vez más conscientes qué liderazgo necesitan o requieren. Con relación a esto, hay errores comunes que pueden evitarse así como ideas que deberían potenciarse. Como en todo, el largo plazo y los procesos son elementos indispensables para lograr el éxito.
El liderazgo en la actualidad es casi un factor estructural del rendimiento organizacional. Además del rol de conducir equipos, también tiene que ver con la capacidad para moldear el contexto de trabajo, influir en la cultura organizacional y, como punto base, potenciar la productividad. Lejos de estar centrado exclusivamente en la supervisión de tareas, el liderazgo efectivo opera sobre el diseño del contexto en el que esas tareas se ejecutan. Es allí donde se produce su mayor impacto y, también, donde puede radicar su principal dificultad.
Es que si bien las capacidades técnicas son importantes, un buen líder no necesariamente indica cómo hacer cada actividad sino que genera las condiciones para que sus colaboradores puedan desempeñarse con claridad, foco y eficiencia. “Cuando un equipo entiende qué debe hacer, cómo y por qué, la productividad deja de ser un objetivo forzado y pasa a ser una consecuencia natural del desempeño”, expresó Carlos Fernández, gerente nacional de Randstad Argentina (Mendoza).
Diego Rodríguez, psicólogo laboral y autor del libro “El lado B de la entrevista laboral”, explicó que los buenos líderes son importantes en la mayor efectividad o productividad de las empresas. Entre las responsabilidades del líder, mencionó la importancia de ordenar las prioridades al tiempo que definir objetivos concreto,s reducir la ambigüedad y optimizar el uso de los recursos. Para ello, algunas de las estrategias que los referentes utilizan se relaciona con la gestión del clima emocional y la comunicación efectiva. “Los líderes regulan tensiones, reducen fricciones y evitan desgastes innecesarios que afectan a la energía del equipo”, ejemplificó Rodríguez.
En una línea similar, María Paz Gómez, licenciada en Recursos Humanos y cofundadora de Pizca Cultura y Liderazgo Humano, graficó que un buen liderazgo “despeja la mente” de las personas que trabajan en una organización. Los líderes quitan del camino obstáculos como el mal clima, la falta de procesos o la incertidumbre y permiten que aflore lo esencial que es la voluntad de hacer bien el trabajo. “Además, los líderes logran conectarse con la naturaleza de las personas, generan compromiso y lealtad que impacta en resultados debido a que hay mayor alineación con los objetivos de la empresa”, comentó Gómez.
En pocas palabras, el mayor impacto en la productividad empresaria que aportan los buenos liderazgos se apoyan en generar un buen clima laboral que permita concentración y favorezca la pertenencia a la organización. Al minimizar las fallas comunicacionales y evitar la duplicación de esfuerzos y errores, la eficiencia de los equipos crece. “Generar confianza, crear entornos seguros baja los conflictos latentes y libera el potencial del individuo”, sintetizó la referente de Pizca.
En este marco, una apuesta por los liderazgos conscientes implica mejores resultados. Sin embargo, no se trata de magia ni de un elemento en solitario ya que –entre otros puntos- la cultura organizacional es clave. Un buen líder sin poder de resolución o con dueños familiares que dan directivas contrarias, no logra impacto y su intervención hasta puede ser contraproducentes para el resto de los colaboradores y, al fin de cuentas, la productividad en general.
Cuando las papas queman, en contextos de complejidad económica como el actual, los liderazgos positivos toman más valor, en palabras de María Paz Gómez. “Se convierten en pilares que traccionan aptitudes que no se construyen con dinero sino con habilidades, empatía, comunicación y lealtad”, definió Gómez. Estos valores, agregó, son los que se necesitan en los tiempos que hay que sostener. De este modo, un buen líder puede convertirse en puente, en contar lo que se necesita y cuál es la situación que se atraviesa.
En línea, Diego Rodríguez sumó que en momentos de incertidumbre –en donde algunas organizaciones han comenzado con reducción de plantillas- la presión por los resultados crece y el liderazgo es clave para la gestión de lo que puede ser un cóctel explosivo. “Cuando el contexto se complejiza, cuidar el aire emocional es importante para mejorar el rendimiento de los equipos y aflojar la presión”, sumó el profesional. El desarrollo de los mandos medios –por donde la acción pasa y se toman decisiones- es fundamental para atravesar las crisis.
Aunque a veces las redes sociales y algunas personalidades extraordinarias nos guíen e imaginar un líder carismático, positivo al 100% o con las energías por encima de la media, lo cierto es que estas características no son del todo correctas ni completas. Claudia Rus, Coach Ontológico y Ejecutivo que trabaja en Argentina y parte de América Latina, explicó que las principales características de un líder se apoyan en habilidades sociales y lo que estas permiten. “Quienes ocupan el rol de liderazgo deben tener buenas conversaciones, pensar soluciones a tiempo y tomar decisiones en contextos de presión”, ejemplificó Rus.
Agregó que en la actualidad las empresas no establecen planes estratégicos mayores a un año debido al cambiante contexto global. En este marco, quienes poseen las habilidades sociales del liderazgo logran impactar de manera directa en los espacios de trabajo. “Esto quiere decir flexibilizar situaciones para sortear inconvenientes y, en caso de ser necesario, dar vuelta el timón”, completó la profesional. De este modo, se logra sostener un buen clima laboral lo que impacta en la satisfacción, el desempeño y –por ende- en la productividad.
“Lo primero que una empresa debería plantearse es qué tipo de liderazgo necesita para sus objetivos de corto, mediano y largo plazo”, observó Diego Rodríguez. Sin embargo, hay puntos básicos que los referentes de la organización o de los equipos deberían contemplar junto a algunas características que poseer. “Cuando un equipo entiende qué es lo que tiene que hacer, cómo hacerlo y siente que puede hacerlo sin generar desgaste innecesario porque el contexto es seguro, la productividad se convierte en una consecuencia del desempeño”, sumó el psicólogo laboral.
Un punto clave para Carlos Fernández es la necesidad de integrar la visión estratégica con la gestión operativa. “El líder ya no puede limitarse a la ejecución diaria sino que debe anticiparse, tomar distancia cuando sea necesario y elevar problemáticas —como el ausentismo o baja productividad— incluso cuando estas no sean evidentes para niveles superiores”, comentó el directivo de Randstad. El profesional trajo, en este punto, un ejemplo que derriba la imagen del líder “impoluto”, de camisa blanca, siempre sonriente y motivado.
“En la cosecha de la vid, los cuadrilleros son líderes en los que no siempre se piensa, pero que tienen varias características del liderazgo en general”, expresó Fernández. Con los imprevistos o situaciones que pueden aparecer durante la recolección de uvas (o de cualquier tarea que se presente), un punto clave es la adaptabilidad constante, la posibilidad de decidir cambiar de horarios o de viñedos en función de las condiciones ya sea de los cultivos, del tiempo o de los trabajadores.
En este sentido, el liderazgo apunta a mejorar la comunicación en contextos complejos en donde no hay que olvidar la cultura organizacional en la que se inscriben los referentes. Es que los líderes son los principales transmisores de esa cultura: no solo indican qué hacer sino por qué hacerlo. En empresas en crecimiento, este punto es crítico, ya que la delegación sin transmisión de sentido suele generar desalineación.
María Paz Gómez comentó que en la discusión de si líder se nace o se construye, siempre ha estado del primer lado de la idea. “Hay personas que poseen esa orientación o estimulo hacia los demás de manera natural”, opinó la referente de Pizca. Esto no quiere decir que quienes tengan dichas capacidades no deban formarse o actualizarse en función de los cambios y requerimientos del contexto o de la misma organización. “Los que tienen la fórmula de inspirar a los demás se destacan por sobre otros y son pocos, pero es importante que estén en constante desarrollo”, sumó Gómez.
Un error frecuente al momento de elegir un líder tiene que ver con ascender a un colaborador que es muy bueno en su tarea. “Un líder sabe de lo técnico pero también tiene claro que hay personal a su cargo que puede conocer mejor determinado procesos”, comentó el referente de Randastad. En línea, el autor de “El lado B de la entrevista laboral” sumó que uno de los errores más frecuentes es elegir a la persona por antigüedad o confianza personal debido a que se hace una sobrevaloración de lo técnico y se subestima lo relacional.
Promover al mejor vendedor, por caso, no garantiza que la persona pueda ser líder. Por otra parte, se corre el riesgo de perder una excelente posición y ganar poco. Liderar implica competencias distintas: gestionar conversaciones difíciles, delegar, dar feedback y administrar la presión. “Un líder debe tener capacidad de aprendizaje, ser flexible para resolver problemas”, subrayó Rodríguez quien sumó que es clave la inteligencia emocional en el sentido de tener autoconocimiento, autocontrol y empatía.
Tanto él como Fernández coincidieron, sin embargo, que la flexibilidad o la capacidad de adaptarse a las circunstancias son características casi innegociables que permiten al líder tomar decisiones certeras en momentos de presión. En tanto, para la coach Claudia Rus, uno de los errores más habituales con relación al líder es pensar que el líder es Súperman o Wonder Woman. “Esa persona que sabe vender, hablar, escuchar de psicología, etc…no existe, subrayó Rus.
En consonancia, María Paz Gómez comentó que la imagen del líder extrovertido y estridente que a veces muestran las redes sociales son imágenes erróneas que solo muestran lo superficial o lo que vende. “Un líder se evidencia en la interpretación que tiene de las demás personas, tiene en cuenta las perspectivas de otros, generan lealtad basada en el compromiso y buenas habilidades comunicacionales”, destacó Gómez para quien la coherencia es casi una parte innegociable. Tanto ella como Rus
A pesar de los avances relacionados con el liderazgo y la gestión de las personas en los contextos laborales, todavía quedan brechas y desafíos dentro de las pymes mendocinas. En este sentido, persisten barreras culturales que no solo no son fáciles de vencer sino que lleva tiempo revertir. Para Claudia Rus, una brecha es la baja inversión en formación de líderes ya que muchas organizaciones aún perciben el desarrollo de estas habilidades como un gasto y no como una inversión estratégica.
“El desafío es el cambio cultural ya que muchos piensan que con una capacitación se producen cambios en tres meses y en general se requiere mucho más tiempo”, sintetizó la coach ontológico. Agregó que no importa el tamaño de las organizaciones ya que muchas veces se tiene en cuenta que se va a capacitar a los líderes –uno a uno u organizacional, ejecutivo- y la mirada debería ser diferente y más profunda. “En eso, otros países nos llevan la delantera”, comentó.
Las empresas locales están fuertemente presionadas por el contexto económico y no es sencillo que se decida invertir en capacitación. Se trata de una suerte de círculo vicioso que hasta puede comenzar a impactar en la salud mental de las personas de la organización. Desde el punto de vista de Carlos Fernández de Randstad, el desafío hacia adelante es doble. Por un lado, reconocer que las formas de liderar cambiaron y, por el otro, ajustar los procesos de selección y desarrollo para priorizar competencias blandas por sobre el conocimiento técnico.
Es cierto que en Mendoza –y gracias a la difusión global de la temática- ha crecido la conciencia sobre la importancia del bienestar de las personas y los liderazgos aún hay materias pendientes. María Paz Gómez sumó que el rol de jefe ha cambiado y que hay conciencia de que se necesita el liderazgo que impacta en la productividad. “Necesitamos que esos roles sean cubiertos por personas que sean capaces de influir”, sintetizó la especialista en Gestión de personas.