El presidente de Fénix S.A. repasa la transformación de la empresa, el salto al pouch y el ingreso a McDonald’s, en un contexto desafiante para producir y exportar desde Argentina.
Germán Perón en un nuevo encuentro de Valor Agregado.
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Desarrollar una empresa en Argentina implica enfrentar desafíos constantes. Sostenerla en el tiempo, hacerla crecer y proyectarla hacia el mundo desde el interior del país le agrega un valor diferencial. Esa es la historia de Fénix S.A., una compañía nacida en General Alvear que, a lo largo de tres décadas, logró transformarse y consolidarse en la industria alimenticia.
Germán Perón, presidente de la empresa, es quien lidera hoy ese proceso de evolución. Formado dentro de la compañía tras el cambio generacional, fue protagonista de la profesionalización, la incorporación de tecnología y la estrategia de diferenciación que permitió a Fénix dejar de ser un commodity para convertirse en un proveedor de productos con valor agregado.
En diálogo con Valor Agregado, el programa de entrevistas de diario Los Andes, Perón repasa los principales hitos de la empresa, desde sus orígenes hasta su expansión internacional, incluyendo el acuerdo con McDonald’s. Además, analiza los desafíos estructurales de producir en Argentina y reflexiona sobre las oportunidades de crecimiento desde el interior.
- Fénix cumplió 30 años. ¿Cómo nace la empresa y qué evolución tuvo hasta hoy?
- Fénix nace hace 30 años, algo que en Argentina ya es un logro en sí mismo. Surge a partir de una necesidad productiva en General Alvear, inicialmente con una lógica cooperativa, pero finalmente se conforma como sociedad anónima. A comienzos de los 2000 atravesó una crisis muy fuerte. En ese contexto, mi padre, inmigrante italiano que venía del rubro de artículos del hogar, tuvo la visión de invertir en la empresa. Ahí toma el control y comienza una nueva etapa.
- ¿Cuándo se da el cambio generacional?
- Nosotros estábamos estudiando. Yo vuelvo en 2005, mi hermano en 2006, y desde ese momento empezamos a involucrarnos en la gestión. Se dio un choque generacional, con visiones distintas de empresa, pero eso fue positivo. Nos permitió empezar a tomar decisiones estratégicas y apostar al crecimiento.
–Fénix nace produciendo puré de frutas. ¿Cómo evolucionó ese negocio?
- Seguimos haciendo lo mismo, en esencia: puré de frutas. Pero entendimos que ese producto era un commodity y que teníamos que dejar de serlo. Entonces empezamos a especializarnos en los requerimientos de los clientes. Hoy producimos orgánico, convencional, concentrado, sin concentrar y también desarrollamos recetas específicas para grandes compañías. Esa fue nuestra primera gran diferenciación.
- ¿Cuál fue el primer gran quiebre de la empresa?
- Hubo dos momentos clave. El primero fue la profesionalización. Armamos un equipo humano muy sólido: hoy el 95% del personal son profesionales, muchos con más de 10 o 15 años en la empresa. Eso no se compra, se construye en el tiempo.
El segundo gran salto fue tecnológico. Entre 2010 y 2012 incorporamos una nueva línea con tecnología italiana y pasamos de producir 8.000 toneladas a 20.000 en un año. Ese fue un cambio estructural.
- ¿Cómo surge el desarrollo del pouch, que hoy es uno de sus productos más visibles?
- Nosotros participamos en muchas ferias internacionales. Veíamos el desarrollo del pouch en Europa y Estados Unidos. Entonces dijimos: en vez de vender pulpa, vendamos el producto terminado. Fue un proceso de integración vertical.
Pero fue muy difícil. Llegamos antes de tiempo al mercado argentino. Los primeros años fueron malos, hicimos muchos errores.
- ¿En qué se equivocaron?
- En todo lo que no había que hacer. No teníamos experiencia en ese tipo de producto. Tuvimos que aprender desde cero: conseguir maquinaria, desarrollar envases, entender el proceso. Nadie te enseña eso, son secretos industriales. Además, pasamos de un negocio B2B a uno B2C, y no estábamos preparados. Hicimos una campaña de marketing muy fuerte, pero estábamos mal distribuidos. Fue una inversión grande con poco resultado.
- ¿Cuándo logra madurar el producto?
- Fue un proceso largo. Nos llevó años. Probablemente también influyó nuestra inexperiencia inicial. Pero fuimos aprendiendo, haciendo estudios de mercado, mejorando la estrategia. Y hace dos años se dio un punto de inflexión con el ingreso a McDonald's.
- ¿Qué significó ese acuerdo?
- Fue un cambio total. Veníamos produciendo entre 4 y 5 millones de pouch al año y pasamos a 30 millones. Incorporamos alrededor de 100 personas y tuvimos que adaptar toda la estructura productiva. Además, implicó cumplir con estándares muy exigentes. McDonald's es una multinacional líder, con auditorías permanentes. Para nosotros fue un orgullo enorme ver nuestro producto en la Cajita Feliz.
- ¿Cómo se llega a una empresa como McDonald's desde Mendoza?
- Fue un proceso largo. Hace unos cinco años tuvimos los primeros contactos. En ese momento no prosperó. Pero mantuvimos el vínculo. En un momento, a través de contactos en el sector, logramos llegar nuevamente. Presentamos una propuesta y se dio todo muy rápido. Justo estaban evaluando un cambio de producto y nosotros estábamos preparados.
- ¿Cómo es el negocio hoy en términos de mercado?
- Fénix es hoy una empresa fuertemente exportadora. Aproximadamente el 90% de nuestra producción se destina al exterior. En el caso de nuestra marca Zummy, el mix es más equilibrado, con un 65% exportación y 35% mercado interno. Nos interesa mucho el mercado internacional, pero no abandonamos el local.
- ¿A qué mercados están exportando?
- Estados Unidos es clave. Allí trabajamos mucho con marcas privadas de supermercados. También exportamos a Europa, China e Israel. Israel, por ejemplo, es un mercado muy interesante porque no tiene aranceles. Exportamos productos kosher para distintas cadenas.
- ¿Cómo es competir desde Argentina en esos mercados?
- Es muy difícil por el costo argentino. Nosotros tenemos costos logísticos muy altos. Llevar una tonelada al puerto puede costar 120 dólares, mientras que ponerla en Europa cuesta 30. Un contenedor a Buenos Aires puede salir 2.000 dólares, mientras que a Europa cuesta 800. Es irracional. A eso se suma la carga impositiva, la burocracia y los costos internos. Competimos con países como Chile, que tienen ventajas importantes.
- A pesar de ese contexto, la empresa sigue creciendo. ¿Cómo lo logran?
- Primero, con un equipo sólido. Segundo, con una visión de largo plazo. Y tercero, con la decisión de competir. Nosotros competimos hace 30 años con empresas de todo el mundo. No tenemos miedo. Pero necesitamos condiciones más equilibradas.