Desde hace un tiempo investigo las narrativas de los miembros de una organización. En una entrevista reciente, un profesional de 55 años, me relató su experiencia, que lo hizo reflexionar profundamente.
Por primera vez en su historia laboral, lo dejaban fuera de un proyecto. No se equivocó Pichón-Rivière, excelso psiquiatra argentino, cuando examinó lo implícito y lo explícito que pueden darse en las realidades que uno enfrenta diariamente.
Este profesional no había logrado hacer una lectura de la realidad implícita. También me recordó la necesaria diferencia que hay que hacer entre cambio y transición. El primer concepto alude a una realidad objetiva y el segundo a los estados subjetivos que generan los cambios, produciendo diversos tipos de ansiedades. Él estaba viviendo una pérdida, y estaba en proceso de "dejarla ir", lo que nunca es fácil.
Debía pasar de un estado de duelo, atravesar la zona neutral en la que uno experimenta una combinación de escepticismo, pesimismo y confusión, pero con una creciente creatividad para generar lo nuevo, para finalmente iniciar su trabajo en un nuevo nicho. Había salvado la explicación de que su impronta tenía demasiadas resistencias, pero nunca imaginó que lo que le habían ofrecido, en términos de generar nuevas ideas, iba de antemano acompañado por la espada de Damocles.
Su relato me fue mostrando distintos sucesos que revelaron la dificultad que tienen los profesionales para posicionarse desde argumentos diferentes a los que dominan en una organización, los cuales usualmente terminan desplazados, a pesar de que se le manifiesten permanentes reconocimientos.
No se equivoca quien señala que en una organización los significados de lo acontecido están dados por la interacción de los individuos dentro de las mismas. Y a este profesional le confirmaba la experiencia que "no hay ninguna cognición sin sentimiento y no hay ningún significado sin emoción".
También me recordó un concepto de un investigador francés: la norma de alineación, que indica que en la dinámica organizacional las estructuras de dirección apuntan hacia las personas alineadas u obedientes.
En su caso específico, se había cruzado con uno de esos personajes que parten de la soberbia de sus pequeños éxitos (obviamente que los magnifican). Tuvo que disputar con su estilo vertical, de permanente queja y llamados de atención, con una estructura argumental basada en la evaluación de las personas en términos de "sí... pero".
Todos, ya sea en posición inferior o superior, tenían un pero y aplicaban una escala ordinal de evaluación: "X (que tiene más poder) es excelente, pero...; Y (que tiene un poco menos poder), es muy bueno, pero...; Z (que no tiene mayor poder) es bueno, pero...".
Tuvo que enfrentar el doble estándar, lo que se decía presencialmente cuando alguien aludido no estaba presente y lo que se decía presencialmente cuando el aludido estaba presente.
De a poco fue descubriendo la valorización social de los individuos de su organización que, con sus actitudes, comportamientos y conductas, tendían a preservar la jerarquía de poderes inherentes a ese ambiente.
Su relato confirmaba también que en todo grupo emergen ideologías diversas, que llevan al aglutinamiento de los individuos en diversos subgrupos, y que determinan la existencia y manifestación de contradicciones y oposiciones entre ellos, pero finalmente cierran filas con intereses que no se pueden leer fácilmente.
Algo, que aún parece no cerrarle a este profesional, hizo que el personaje de los pequeños éxitos lograra desplazarlo. Su estrategia la instaló desde el primer día que lo conoció y fue sumando movimientos ajedrecísticos, que fueron haciendo que perdiera el alfil, la torre y ni qué decir de los peones, para finalmente recibir el "jaque mate".
La manera de actuar del entrevistado puede resultar criticable, pero había mucha sinceridad; en sus expresiones insistía en señalar lo que lo movía: contribuir a la organización desde una lectura diferente a los de los demás, que además era lo que se le había pedido.
Debió discrepar con aquellos que privilegian estrategias para ganar nuevos clientes por sobre las estrategias para contener a los clientes actuales; develar el discurso del "tal vez" que nunca se concreta; co-construir más allá de la declaración diplomática de invitar a todos a participar pero con un plan a priori que no acepta ninguna re-elaboración, ni para qué decir discrepancias.
Al terminar la entrevista, le pregunté si no sabía que el comportamiento más castigado en muchas organizaciones, es el más favorecido en las declaraciones verbales de éstas. Me miró interrogativamente, ante lo cual le dije: "Ser diferente", siempre se termina pagando con un precio alto, porque cualquiera sea la circunstancia -por ejemplo una crisis económica- el "diferente" es el primer sacrificado y muchas veces ni siquiera hay una explicación, solamente se le informa indirectamente que ya no es parte de un proyecto.
Cerré la entrevista señalándole que es fundamental aprender a conducir el "dominio de las incoherencias" con que se mueven las organizaciones, ya que ello le permitiría a futuro saber con mayor precisión qué desafíos aceptar y cuáles esquivarlos. Es el mundo de la prudencia, para que la actitud de cambiar lo establecido pueda conciliarse con la moderación que de a poco incorpora también al cambio a los que sufren la inercia del statu quo.
