¿Quién planifica la gestión del conocimiento?

Lo que pasa en un país es lo que se quiere que pase.

Y lo que no pasa, es lo que no se quiere que pase.

Cuando se pretende medir la riqueza de un país, casi siempre se piensa en el potencial de sus riquezas materiales: PBI, ingresos, producción o sus recursos naturales, todos esos indicadores son al menos insuficientes y en algún caso resultan negativos. A modo de ejemplo la muerte de una persona puede aumentar el per cápita, en caso de ser jubilado o recibir planes sociales, pero si es económicamente activo, disminuirá. Tampoco incluye la economía informal, ni la economía del servicio (el trabajo que se presta sin remuneración como el caso de una madre, un familiar o amigo que presta servicios por el único interés de colaborar)

Otro ejemplo suele darse en el caso de explotaciones minerales, que tienen como actores casi excluyente corporaciones globales. Se presenta una suerte de extorsión por la oferta de la “creación de empleos” en tanto se apropian de real valor de que se produce, con la complicidad de gobiernos que invierten en infraestructuras que les suman “externalidades”. Estas son beneficios de producción de algún bien o servicio que no se reflejan en su precio de mercado, o aquellos efectos secundarios que causa la actividad de una empresa, que no se hace cargo de todas las consecuencias que tiene esta actividad en la sociedad o el entorno, como el deterioro del medio ambiente.

Es indiscutible que la principal riqueza de un país, más allá de las enunciadas, como de toda organización es el conocimiento incorporado a su sistema de gestión, lo que revela que sufrimos un grave déficit de capacidades de gestión local para hacer el mismo trabajo, incluidos tecnologías y financiamiento, que sigue los buenos proyectos.

Cabe preguntar ¿por qué los países y las organizaciones no planifican la creación de conocimiento que sirva a la gestión? ¿Tienen idea del costo de no hacer nada? ¿No lo hacen por una deficiencia genética, porque han aceptado una normalidad y fuera de ella no tiene capacidades para pensar alternativas? Lo más probables es que no lo hacen porque el pensamiento rápido, ritualista, desplaza al pensamiento lento, racional, creativo, que busca otras prioridades y otras alternativas para determinar lo que se quiere que pase y lo que no se quiere que pase.

Siempre las capacidades de gestión han sido fundamentales para el éxito de los países o de las organizaciones, aun cuando no son siempre las mismas y ahora los cambios son vitales. Estamos experimentando una revolución digital, que las transforma radicalmente.

Los viejos principios de autoridad piramidal, de espacios de control, de sistemas de tomas de decisión han quedado obsoletos. El modelo tradicional está fundado en puestos estáticos, jerárquicos y con cursos de carreras predeterminados, no es funcional frente a la velocidad de los cambios. Los que no se reducen a su campo de negocios, sino puede provenir de cualquier sector de la economía o la política. Tampoco responde a las expectativas de las nuevas generaciones de empleados incorporados al mercado laboral, dando lugar al problema, no menor, de retención del talento.

Las velocidades del cambio son distintas, las instituciones, las políticas, las economías y las sociedades van de lo más rutinario y permanente a lo más abierto y dispuesto a las transformaciones. En política, la actual - polarizada por ideologías obsoletas y por liderazgos personalistas, con modelos de información, mando y control obsoletos carecen de las capacidades para enfrentar desafíos futuros. En el otro extremo la ciencia y la tecnología están en permanente transformación y sus cambios son acumulativos. La ciencia de este siglo difiere y mucho de la del fin del milenio. Sin embargo, y a pesar de un cierto auge en el campo de las ciencias sociales y humanas, surgen necesidades de un cambio en su orientación del pasado al futuro de la humanidad. Este enfoque replantea el papel de la experiencia pasada, que deja de ser el “know how”, el saber hacer y adquiere el carácter de información en relación con futuros posibles.

Pero lo que más rápidamente puede cambiar son las personas, el real motor del cambio, si tienen oportunidad de revisar sus supuestos, percepciones, modos de pensar, incorporar información, cooperar. A partir de ello se podrá repensar como decidimos aquello que nos permita recuperar nuestra autonomía, mediatizada por modelos de toma de decisión obsoletos.

De lo lineal (causa-efecto) a lo sistémico (todo lo que puede ser involucrado, impulsado o afectado) de lo local a lo glocal (lo global impactando lo local, lo local incorporando lo global). El futuro puede esperar como algo determinado o pensar como algo por construir. Es el desafío que nos presentan estos tiempos, desarrollar la inteligencia colectiva, impulsar el conocimiento autonomizante, imaginar un nuevo humanismo, donde los liderazgos y especialmente en la política, abandonen el personalismo para dar lugar a los equipos creativos. Resumiendo, abandonar futuros prestados y animarnos a construir aquellos que queremos.

*El autor es director del Centro Latinoamericano de Globalización y Prospectiva

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