El titular de la empresa del sector de la construcción, PREAR, analiza cómo el sector puede recuperar inversiones, de la mano de la energía y la minería.
Construcción. Pablo Mazzucchelli, titular de PREAR, pasó por el Ciclo de entrevistas Valor Agregado de Los Andes.
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Marcelo Álvarez / Los Andes Con décadas de historia y plantas industriales distribuidas en tres provincias, Pablo Mazzucchelli, titular de PREAR, pasó por el Ciclo de entrevistas Valor Agregado de Los Andes y contó cómo la empresa atravesó años de cambios en la construcción y qué oportunidades observa hacia adelante.
En su visión, la apuesta por la industria energética, la minería en expansión y la modernización tecnológica serán claves para sostener el crecimiento, recuperar ritmo de inversión y reposicionar al sector privado.
—PREAR tiene muchos años de historia y está asociada a un sistema constructivo que todavía genera debates. ¿Cómo hicieron para derribar los mitos en torno al hormigón premoldeado?
—Fue, y sigue siendo, un camino largo. La industria de la construcción es una de las más atrasadas. Se sigue construyendo en muchos aspectos como hace siglos, mientras que el resto de las industrias evolucionó muchísimo en tecnología, automatización e incluso inteligencia artificial.
Los sistemas alternativos que hoy empiezan a verse con más fuerza son relativamente modernos, sobre todo en Argentina, que tiene un atraso respecto del uso del hormigón prefabricado en comparación con Estados Unidos o Europa.
—¿Ese atraso tiene que ver con costos o con cultura?
—Por un lado, con la falta de madurez del mercado. Por otro, con la mano de obra, que más barata que en otros países. En Europa o Estados Unidos es muy costosa y se buscan alternativas para minimizarla. En Argentina eso no llegó de manera definitiva, aunque está empezando a cambiar.
De todos modos, cada vez hay más actores. Cuando el cliente final descubre las ventajas, normalmente se enamora del sistema y vuelve a contratar. Eso, para nosotros, es clave.
—¿Cuál es esa ventaja principal del sistema?
—Que la mayor parte de los procesos se realiza en una planta industrial y no en el sitio de la obra. Eso reduce riesgos de accidentes, problemas de capacitación y desvíos de calidad.
Tenemos personal estable y capacitado, con muchos años en la empresa, y tres plantas industriales en el país. Producimos en planta y en la obra casi no se nota el proceso: en cuestión de dos o tres días, se pueden ver dos pisos completos de un edificio. Esa velocidad y previsibilidad explican por qué el sistema se va imponiendo.
—Cuando se habla de PREAR, mucha gente piensa automáticamente en puentes.
—Probablemente seamos los que más puentes hemos hecho en el país. La empresa nació en Mendoza en 1977. En 1982 montamos una planta en San Pedro, Buenos Aires, y en 2018 sumamos dos más: en Bahía Blanca y en Allen, Río Negro. Esas últimas se pensaron para energías renovables, para fabricar torres de hormigón para aerogeneradores de más de 100 metros, que no pueden ser metálicas.
—Eso implicó un desarrollo técnico importante...
—Totalmente. Hubo que desarrollar ingeniería, certificar soluciones en entes europeos y validar un producto que no era tradicional. Hicimos dos parques eólicos muy grandes, en Neuquén y en Bahía Blanca.
—Durante años la obra pública fue el gran motor de la construcción. Hoy ese escenario cambió. ¿Cómo se trabaja sin ese impulso?
—Siempre intentamos ser una empresa versátil. Nunca tuvimos un producto estrella que se repitiera año tras año. A veces fueron puentes, otras líneas de alta tensión, petróleo, arquitectura. Incluso en la obra pública, nuestro cliente directo suele ser una empresa privada que ejecuta la obra.
En los últimos años, con la caída de la inversión privada, la obra pública ganó peso, pero nunca dejamos de apostar a lo privado. Eso hoy nos está salvando, porque la obra pública prácticamente se frenó.
Teníamos contratos firmados, con anticipos y piezas fabricadas, sobre todo en Buenos Aires, que quedaron suspendidos y siguen así. Pero el trabajo previo con empresas petroleras y del sector energético nos permitió sostener actividad. Hoy la planta más activa es la de Río Negro, vinculada a Vaca Muerta, y es la que nos permite atravesar esta etapa.
—¿El nivel de actividad es menor que otros años?
—Sí, pero en los últimos dos o tres meses empezamos a acercarnos a lo que serían años normales. Hoy tenemos entre cinco y seis meses de trabajo asegurado, que para nuestra industria es bastante, porque nuestros proyectos se inician y terminan en tres o cuatro.
—¿Cómo se reconfigura una empresa en un contexto así?
—Tuvimos que cerrar la planta de Bahía Blanca por falta de trabajo y por una gran tormenta que nos provocó daños. Redujimos personal. Hoy tenemos unas 700 personas, de las que unas 100 son empleados indirectos que se sostienen haya o no trabajo. El resto está bajo el sistema del fondo de desempleo de la construcción, que da mucha flexibilidad para crecer o achicarse según la actividad.
—Ese sistema laboral suele ponerse como ejemplo. ¿Es replicable en otras industrias?
—Absolutamente. Para el empleador da mucha previsibilidad y reduce la litigiosidad. La construcción lo usa desde hace décadas. Puede ser más costoso en algunos casos, porque hay empleados con 30 años de antigüedad y fondos acumulados importantes, pero elimina un problema enorme a la hora de contratar.
—Cuando se planifica una planta industrial, ¿qué pesa más: impuestos o previsibilidad?
—La previsibilidad. Los impuestos se trasladan forman parte del famoso costo argentino. Pero la previsibilidad es clave para amortizar inversiones. Nosotros invertimos millones de dólares en plantas para parques eólicos con horizontes de largo plazo y terminaron trabajando menos de un año porque cambiaron las políticas.
—¿Eso explica por qué las inversiones demoran en llegar?
—Sí. No alcanza con reglas claras; hace falta tiempo para demostrar que no se van a cambiar. La confianza se construye lentamente.
—Hay críticas sobre la falta de una política industrial clara.
—Los lineamientos generales se intuyen, pero todavía falta claridad. No se puede estar aislado del mundo, pero abrirse implica competir y aceptar que habrá sectores que sufran. Tal vez haya que definir qué industrias vale la pena sostener y cuáles no, porque hay actividades donde es imposible competir globalmente.
—En construcción, ¿qué debería cambiar sí o sí?
—La eficiencia. La construcción tiene que adaptarse a los tiempos. Hubo poca incorporación de "know how" extranjero en los últimos años y eso se nota. El que no se modernice va a sufrir las consecuencias.
—Hoy están muy vinculados al oil & gas y a la minería.
—Sí. El trabajo fuerte está en Vaca Muerta, con el Oleoducto Sur y otros proyectos como Los Toldos. En minería hemos participado en caminos de acceso, alcantarillas y puentes, como en Vicuña o Los Azules. Se estima que la minería en San Juan va a despegar fuerte recién hacia fines de 2026 o 2027, y nosotros estamos atentos.
—¿Y Mendoza?
—La matriz productiva de Mendoza está agotada en términos de crecimiento. Turismo y vitivinicultura llegaron a un techo. Si la provincia quiere crecer, tiene que abrir nuevos frentes y la minería es uno, con responsabilidad y controles.
—La mano de obra calificada aparece como otro cuello de botella.
—Muy grande. Se perdieron oficios. No hay que generalizar por generaciones, porque hay jóvenes con muchas ganas, pero en zonas como el Sur la demanda supera ampliamente la oferta. Cuando la minería arranque fuerte, va a ser un problema serio. Habrá que trabajar en formación y en atraer trabajadores.
—De cara a 2026, ¿cuáles son los desafíos?
—Volver a ser una empresa "normal", como lo fuimos durante muchos años. Captar trabajo, modernizarnos, invertir en equipamiento. Venimos de años muy duros y muchas veces salimos adelante postergando inversiones.
El desafío es retomar ese camino, pero con reglas claras que permitan amortizar lo invertido. Queremos estar en la vanguardia tecnológica y eso requiere capital, ingeniería y previsibilidad. La macro se está ordenando; ahora los privados tenemos que empujar la micro para que la economía real se ponga en marcha.