La reciente renovación de autoridades de nuestra universidad me hizo recordar una interesante charla que mantuve con un alto directivo de otra universidad, privada y de las caras, a principios del año académico.
Me parece que el contraste con instituciones mejor adaptadas para los cambios y los nuevos desafíos sirve para entender la situación en la que nos encontramos. ¿Podría la universidad pública adoptar un esquema dinámico, más flexible, pero a la vez defendiendo el espíritu originario? Difícil. Es un problema de orden estructural y cultural.
La reciente renovación de autoridades de nuestra universidad me hizo recordar una interesante charla que mantuve con un alto directivo de otra universidad, privada y de las caras, a principios del año académico.
Me explicó que habían tenido que dar un viraje muy fuerte en la política institucional. Hace aproximadamente siete u ocho años su universidad intentaba subirse a la ola de las modalidades híbridas y las actividades a distancia, apoyadas en las nuevas tecnologías.
Esta orientación se complementó con un proyecto de cursos online «enlatados», confeccionados según los estándares que dieron prestigio a la institución, y que se podían cursar y acreditar, previo pago de una módica cuota. La idea era competir con las grandes plataformas que ofertan ese tipo de productos.
Paralelamente se avanzó sobre una reforma edilicia que seguía las tendencias más modernas de la arquitectura académica: plantas libres de múltiple configuración, entornos (teóricamente) amigables y con disponibilidad tecnológica, espacios verdes que se combinaban con edificios de inspiración industrial.
Uno de los puntos de la reforma era la erradicación de oficinas personales en la que estudiaban, despachaban y atendían alumnos los profesores y funcionarios, y que se convertían en pequeños feudos poblados de libros, apuntes y objetos personales.
La idea era que los profesores y funcionarios (incluso a nivel de decanos) no se encastillaran en sus oficinas, compartieran espacios de trabajo con estudiantes y empleados (en modalidad coworking), estuvieran todo el tiempo disponibles y también pudieran observar de primera mano lo que pasaba en la universidad. Este cambio suponía flexibilizar los horarios de trabajo de los docentes en la universidad mediante el homeworking.
La pandemia pareció ser la confirmación de aquella política institucional. Todo siguió funcionando sin mayores inconvenientes, porque el proceso de adaptación había iniciado antes. Sin embargo, no bien empezó a normalizarse la situación, fueron dándose cuenta de que… se estaban quedando sin universidad. Los alumnos dejaron de ir al campus y los profesores también.
Se estaba perdiendo lo que es propio de la vida universitaria: la convivialidad, el diálogo extendido, el contacto directo entre los alumnos y con los profesores, el estudio compartido en las aulas, las bibliotecas y los laboratorios, la experiencia cotidiana de la diversidad, el cultivo de los hábitos sociales, de la amistad entre pares, de las formas, de los ritos. Todo eso. Todo lo que requiere la formación de la sociabilidad en los años de la juventud.
Pero, además, tratándose de una universidad de élite, se estaba perdiendo la componente fundamental del networking, la formación de redes en vistas al desarrollo profesional. A mismo tiempo se dieron cuenta de que no podían competir con las plataformas de cursos online: es otro segmento, no propiamente universitario.
De modo que volvieron a centrar su política institucional en la presencialidad, o «la nueva presencialidad», que no reniega de la tecnología, pero no la convierte en el aspecto central. El principal problema, me explicaba mi interlocutor, no es hacer que los alumnos vuelvan al campus, sino que lo hagan los profesores. Es la parte más difícil.
El cambio resultó providencial. La explosión de los LLM y la IA, hace ya un par de años, los encontró bien parados ante la crisis que generaron en los métodos de la educación a distancia y la demanda de la nueva presencialidad. Por otro lado, mantuvieron la matrícula, en un contexto de contracción global de la demanda de estudios universitarios. Son conscientes, por otro lado, del impacto del invierno demográfico y se están preparando para ello, con políticas flexibles de matriculación y adaptaciones curriculares y edilicias.
Me parece que están tratando de entender cuál es el futuro de la universidad, y respondiendo de forma acorde. Está dejando de ser una institución que otorga una titulación que permite mejorar las condiciones para ingresar al mercado de trabajo -es decir, es funcional a la «sociedad salarial» a la que se refería Robert Castel, ahora en fase de remisión- para convertirse en una institución que ofrece una serie de recursos formativos para quienes están preocupados o ven la necesidad de formar hábitos que exceden los requerimientos planteados por un empleo: científicos, intelectuales, sociales, éticos, culturales.
En este sentido el sistema de tutorías, del que disponen desde su fundación, se vuelve clave como recurso formativo. Los alumnos de las últimas generaciones requieren asistencia de este tipo: no es casual que se los haya llamado la generación de cristal. Y no es culpa de ellos.
Si -como ya adelantara Umberto Eco- la Web se llevó a los curiosos (“los que quieren saber”) de la universidad, las nuevas demandas de formación laboral se están llevando a los que sólo buscan un título habilitante. Querer mantener el paso de un mundo en permanente cambio generando titulaciones “en espejo” es un esfuerzo destinado al fracaso. La brecha entre universidad y trabajo será cada vez mayor, en la medida en que no se entienda que lo que puede aportar la universidad no es mera capacitación profesional.
Mientas hablábamos, yo me preguntaba qué posibilidades tenemos de entender el problema en las universidades públicas, todavía sumergidas en el paradigma de la escala de masas y dentro de la declinante sociedad salarial. Con dos obstáculos sustantivos para adaptarse a los nuevos tiempos: una presupuestaria, la otra político/institucional.
En primer lugar, existe en las públicas un “colchón presupuestario” que impide asumir de forma directa las consecuencias de una matrícula en disminución. La dependencia de la cantidad de alumnos es crítica en las privadas. En las públicas es secundaria, al menos hasta ahora. Su propia estructura les impide hacer ajustes de personal o titulaciones, razón por la cual su respuesta a la disociación con el mundo del trabajo es ofrecer cada vez más carreras, independientemente de su demanda específica. Es una respuesta burocrática.
Por otro lado, se encuentra el problema del gobierno de la universidad, signado por dos características: restricciones estatutarias y estructura corporativa. El esquema puede funcionar relativamente bien en épocas de estabilidad y continuidad, pero se vuelve un problema de primera magnitud en tiempos de cambios múltiples y acelerados. Hace años, un experto en estos temas me explicó que el gobierno de la universidad pública era como el del Titanic.
En las públicas, la deserción de los docentes lleva décadas. En la actualidad un 70% del cuerpo docente tiene dedicación simple. Eso supone un total de 10hs semanales de trabajo, de las cuales solo 2 corresponden a atención de alumnos (además de las clases). Los profesores dejaron de ir a la facultad, pero mucho antes de las clases online y de la pandemia, y por otras razones. La convivialidad (si es que alguna vez existió en la universidad profesionalizante o de masas: habría que ir muy atrás en el tiempo) parece reservada a los alumnos que militan en las agrupaciones universitarias, porque pasan buena parte de su tiempo en los pasillos.
El propio concepto de “comunidad universitaria”, con el que muchos se recrean, es más aspiracional que descriptivo. Por definición, la comunidad es un tipo de agrupación humana que da sentido vital e identidad a sus miembros. Por el contrario, la asociación se estructura a partir de intereses concurrentes, muchas veces no del todo alineados. Nuestra universidad tiene mucho de asociación y poco de comunidad.
No es propiamente una comunidad un grupo humano que literalmente expulsa a sus ancianos, es decir a sus jubilados, que reduce la participación de sus egresados a clientela electoral, que reduce la presencia de sus docentes al mínimo exigible o que muestra niveles muy deficientes de eficacia terminal.
Me parece que el contraste con instituciones mejor adaptadas para los cambios y los nuevos desafíos sirve para entender la situación en la que nos encontramos. ¿Podría la universidad pública adoptar un esquema dinámico, más flexible, pero a la vez defendiendo el espíritu originario, como intentan hacer algunas privadas? Difícil. Es un problema de orden estructural y cultural.
Mientras los ejes principales de una gestión de crisis sean:
la universidad va a seguir cuesta abajo, que es como viene hace décadas. Quizá lo más razonable sea ir moderando las expectativas.
* El autor es profesor universitario.
