Referentes del sector inmobiliario analizaron las estrategias que aplican para adaptar proyectos y sostener la rentabilidad en el escenario actual.
Los desarrolladores destacaron la importancia de planificar cada proyecto y revisar los procesos para mejorar la eficiencia.
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Melisa Sbrocco
ENVIADA ESPECIAL A BUENOS AIRES. En el segundo día de la Expo Real Estate Argentina, desarrolladores y referentes de la construcción analizaron cómo sostener la rentabilidad de los proyectos frente a costos elevados, cambios en la demanda y nuevas condiciones de financiamiento. La búsqueda de nichos, la planificación y la eficiencia aparecen como variables centrales para definir nuevos productos inmobiliarios.
Durante el panel “Nichos y producto: cómo hacer números cuando aprietan los costos”, Marcelo De Blasis, Sofía Riva, Uriel Soe y Sebastián Piliponsky compartieron estrategias para adaptar los proyectos, optimizar recursos y detectar oportunidades en un mercado que, según plantearon, exige revisar la forma tradicional de desarrollar y construir.
Marcelo De Blasis, desarrollador inmobiliario en Mendoza y presidente de CEDU Mendoza, explicó que en sus proyectos el control de los costos es permanente, aunque el principal desafío actualmente está en la relación entre esos costos y el precio final. “Lo que estamos haciendo en Mendoza es controlar siempre el tema de los costos. Entendemos que el problema lo tenemos más en el precio de venta que en los costos”, señaló.
Para De Blasis, la rentabilidad debe definirse antes de que comience la construcción, a partir de un análisis que contemple todas las variables del proyecto. En ese sentido, destacó la importancia de estudiar desde el inicio las incidencias de los espacios comunes, los amenities y las cocheras, porque, según remarcó, “la plata se trabaja y se gana, la rentabilidad del proyecto, en el papel”.
El desarrollador detalló que su compañía trabaja de manera integrada en distintas etapas del negocio: desarrolla la arquitectura, estructura financieramente los proyectos, construye y comercializa. Ese esquema, explicó, permite concentrar las rentabilidades y mejorar la eficiencia, especialmente mediante métodos constructivos y proyectos desarrollados a escala. “Somos empresa constructora, con lo cual construimos y comercializamos nuestro producto. De esa manera, todas las rentabilidades, todas esas etapas se alojan en la misma rentabilidad y tratamos de ser muy eficientes”, afirmó.
En ese esquema, los proyectos de entre 80 y 100 unidades permiten alcanzar una mayor optimización de costos. De Blasis también mencionó el financiamiento a través de proveedores y los canjes como herramientas que atraviesan al sector inmobiliario y permiten mejorar la estructura económica de los desarrollos.
La definición de un nicho inmobiliario no necesariamente implica desarrollar un producto completamente diferente. Para De Blasis, la oportunidad también puede encontrarse en una determinada localización y en la ausencia de una oferta específica. “Muchas veces identificamos los nichos más allá de las paredes del departamento, de lo que diseñamos”, explicó.
El desarrollador señaló que en algunas zonas donde ya existe una oferta consolidada buscan introducir un producto diferenciado, mientras que en otras localizaciones consideradas de nicho pueden desarrollar una propuesta tradicional que todavía no está presente. “Somos un edificio donde no hay ningún edificio, hacemos un producto de departamentos chicos, donde son todos grandes, y tratamos de buscar el nicho en la localización”, ejemplificó.
Así, el análisis de la zona se vuelve tan importante como las características de las unidades. El objetivo es detectar dónde existe una oportunidad concreta y adaptar el producto a esa demanda, en lugar de replicar un modelo de desarrollo independientemente de la ubicación.
A esta estrategia De Blasis busca sumarle una herramienta adicional: el financiamiento. En Mendoza, explicó, actualmente trabajan con anticipos y 36 cuotas, pero analizan extender ese plazo en próximos proyectos. “Lo estamos trabajando para, en un próximo proyecto, poder financiar a 60 meses”, anticipó, con un esquema que combine un anticipo reducido y mayor plazo de pago.
Sofía Riva, directora de RIVA, coincidió con el diagnóstico sobre el precio de venta y consideró que una parte importante de la respuesta está en mejorar la planificación. “Creo que Marcelo mencionó algo clave, que dijo: el tema no está en los costos, está en el precio de venta”, señaló durante el panel.
Desde su experiencia como desarrolladora y constructora, Riva explicó que la planificación puede dividirse en dos grandes áreas. Una corresponde a la estructura financiera del proyecto y otra a cuestiones como la documentación, la definición del producto y los métodos constructivos.
En cuanto al financiamiento, planteó que los desarrolladores necesitan iniciar las obras con una mayor cobertura que en otros momentos. “Lo más sano es estar considerablemente más cubierto para asegurarse de poder avanzar tranquilamente con la obra”, sostuvo.
La segunda parte de la planificación comienza antes de que la empresa constructora ingrese de lleno en el proyecto e incluye las aprobaciones municipales y las decisiones vinculadas con el producto. Para Riva, el objetivo es que todas esas variables estén resueltas antes de avanzar, porque “el proyecto en los papeles esté bien, cierre el número”.
La planificación no termina cuando comienza la obra. Riva explicó que, durante la ejecución, también es necesario revisar las decisiones tomadas previamente y evaluar nuevas alternativas tecnológicas. “Uno tiene que rever las tecnologías y rever lo que no funcionó, porque muchas cosas, la idea estaba bien, la implementación capaz no era la mejor”, indicó.
La evolución de los sistemas constructivos puede modificar decisiones que en otro momento no resultaban convenientes. Por eso, la empresa mantiene una búsqueda permanente de nuevas tecnologías y formas de producción que permitan mejorar los resultados.
A esa tarea se suma la experiencia acumulada en cada mercado. Riva destacó especialmente el conocimiento de proveedores, gremios y empresas especializadas que participan en las distintas etapas de una obra. “Haber trabajado en el rubro, en la zona, conocer a los gremios, tener muchas alternativas de diferentes proveedores para las instalaciones y las diferentes especialidades que surgen en una obra, eso es clave”, afirmó.
La eficiencia, de esta manera, no queda limitada al costo de un material o de una tarea puntual, sino que se construye a partir de las decisiones que se toman durante todo el proceso.
Uriel Soe, director y cofundador de Sky Desarrollos, planteó que la transformación del mercado también se refleja en la forma en que se diseñan y construyen los edificios en la Ciudad de Buenos Aires. Con 21 años de actividad, señaló que la empresa modifica sus proyectos de manera permanente para adaptarse a las nuevas necesidades.
“Estamos constantemente modificando, flexibilizando y pensando los nuevos desafíos que requiere la industria”, explicó Soe, quien señaló que esos cambios alcanzan tanto a los amenities como a las técnicas constructivas.
Uno de los ejemplos que mencionó es el reemplazo progresivo de los ladrillos cerámicos tradicionales por ladrillos de hormigón celular. Según explicó, detrás de esta modificación existe una cuestión económica vinculada con la relación entre materiales y mano de obra. “El balance entre mano de obra y materiales cambió, hoy la mano de obra mantiene otros costos, entonces se está usando materiales con un poquito más de tecnología”, afirmó.
Soe también señaló que la innovación alcanza a las instalaciones de los edificios. Entre las alternativas que están evaluando aparecen las bombas de calor para pisos radiantes y nuevas soluciones para reemplazar progresivamente los grupos generadores tradicionales, como las baterías de litio.
Por eso, el desarrollador consideró que la transformación del producto inmobiliario no pasa únicamente por los espacios comunes. “No solo los amenities, sino también las tecnologías, las técnicas constructivas y, obviamente, desde la arquitectura también”, sostuvo.
Sebastián Piliponsky, socio gerente de LINK, contó que la empresa tuvo que modificar su estrategia cuando los números dejaron de cerrar. “Si seguimos haciendo lo mismo que veníamos haciendo, no va a funcionar”, afirmó, al explicar el proceso de revisión que atravesaron.
La respuesta fue profundizar la búsqueda de nichos y aumentar la eficiencia, pero también cambiar la manera de pensar cada desarrollo. Para Piliponsky, el punto de partida debe ser la demanda y no una obra que ya fue diseñada. “Es muy importante construir lo que se vende y no vender lo que se construye”, sostuvo.
La definición del producto se convierte así en una etapa determinante del negocio. Identificar qué segmento tiene demanda, qué características busca y qué propuesta puede diferenciarse permite reducir el riesgo de desarrollar unidades que después no encuentren compradores.
Piliponsky también vinculó la búsqueda de eficiencia con una transformación interna de las empresas. En LINK, explicó, comenzaron a reemplazar consultorías tradicionales por trabajos vinculados con eficiencia e inteligencia artificial, al mismo tiempo que modificaron los sistemas utilizados para analizar el negocio. “Menos gente con más cantidad de herramientas, cambiamos los sistemas productivos, cambiamos la forma de analizar el negocio”, explicó el empresario.
Para ordenar esa transformación, identificó tres elementos centrales, procesos, recursos y sistemas. La combinación de estos factores permite contar con información actualizada para tomar decisiones sobre los proyectos y la gestión de la compañía. “La información en tiempo real para poder tomar decisiones. Si no tenés información, no podés tomar decisiones”, remarcó Piliponsky, quien consideró que el escenario actual deja menos margen para sostener estructuras ineficientes.
En ese sentido, vinculó directamente la situación económica con la necesidad de revisar procesos internos: “La inflación ya no te permite cometer ciertas ineficiencias”, afirmó.
