Las claves para formar talento y mantenerlo en las empresas de hoy

Muchas compañías buscan formar recursos humanos para afrontar nuevos desafíos, mientras crece la competencia para quedarse con los mejores talentos. El caso de Telecom Argentina.

Las claves para formar talento y mantenerlo en las empresas de hoy
Desde la distancia, Sergio Faraudo compartió su análisis sobre innovación y talento en el ciclo "Pilares". Foto: Ignacio Blanco / Los Andes

En el marco del ciclo “Pilares para el desarrollo sustentable de la región”, organizado por diario Los Andes, un tema que se debatió en el primer encuentro (el pasado jueves 15/09) fue el desafío de formar nuevos talentos para el mercado laboral actual y cómo poder mantenerlos en las empresas. El tema es aún más preocupante para compañías tecnológicas, ya que al haber falta de mano de obra la competencia es aún mayor.

Un especialista que habló sobre el tema fue Sergio Faraudo, director de Capital Humano de Telecom Argentina, dentro del panel “Cultivar el talento, esa es la cuestión”. En primer lugar, el especialista destacó el nombre del panel, ya que formar a las personas es algo que requiere de atención en el largo plazo, similar al cuidado de una planta para que pueda crecer, conociendo la semilla y también el terreno donde se desarrolla una empresa.

Para tener en cuenta, Telecom es un empleador importante con 22.500 empleados para atender a 30 millones de clientes, en un proceso donde van de una empresa de telecomunicaciones hacia una empresa que se apalanca en la tecnología para desarrollar un ecosistema de negocios. Ese ecosistema va desde la conectividad y el entretenimiento, hasta la ciberseguridad.

Comienzan a aparecer distintos desafíos que nos llevan a esta exigencia de nuevos perfiles digitales y de una convivencia de perfiles más analógicos y virtuales y digitales pero unos y otros respondiendo a las necesidades de los distintos negocios”, afirmó Faraudo. Dentro de un proceso de aprendizaje, al igual que otras empresas, para este especialista hay algunos puntos a destacar.

El primero de ellos es que la humanidad está en un momento clave. Así como en otro momento hace miles de años la agricultura revolucionó la forma de vida, en este nuevo milenio la revolución digital genera importantes cambios. El segundo punto a destacar es la aceleración tecnológica que conllevó la pandemia por Covid19, con la implementación del teletrabajo en muchas actividades económicas.

“Lo tercero, que es muy importante y no podemos perder de vista, es que la tecnología crea puentes de accesibilidad y conocimiento, puentes de accesibilidad a la innovación, democratiza el conocimiento. Eso es muy importante porque da posibilidades de compartir (con mayor cantidad de perfiles potenciales) poder de ser parte de un proyecto empresarial”, apuntó el director de Capital Humano de Telecom Argentina.

Presencial, virtual, híbrido

En el caso puntual de Telecom, pero que también ocurre en otras empresas, están buscando la forma de que puedan convivir distintas formas de trabajo. En este aprendizaje, conviven personas que trabajan “full presencial” porque necesariamente así lo requiere su dinámica, otros “full virtual” por su actividad específica y en el medio la “hibridez” como un marco muy amplio de autogestión de la propia agenda laboral del equipo.

Esta idea mixta se complejiza cuando se habla de un ecosistema de negocios, porque empiezan a aparecer necesidades muy puntuales de desarrollo y evolución tecnológica (desarrolladores, perfiles Ux, etcétera). Son distintos perfiles que tienen que complementarse con las necesidades de desarrollo de estos nuevos negocios.

“Hoy el desarrollo de un nuevo negocio en la evolución tecnológica requiere de un conjunto de personas con conocimientos básicos”, comentó Faraudo, señalando que por un lado se entrenó al propio personal y, por el otro, con el programa Level Up contrataron a personas con un conocimiento mínimo de tecnología y luego las capacitaron en un esquema de formación continua.

De más de 2.000 nuevos perfiles de Telecom Argentina en los últimos 18 meses, hay personas de 45 localidades del país con este nuevo paradigma de desarrollo de trabajo. “Hoy especialidades y especificidades técnicas muy específicas las estamos encontrando en distintas provincias, en distintas localidades, y pueden consolidar y aportar desde ese lugar donde ellos están alojados”, mencionó el director de Capital Humano.

Además, la empresa está trabajando con docentes y jóvenes a través de programas como “Nuestro Lugar” y “Digitalers”, con formación en programación y oficios digitales. De esta manera, más de 15.000 jóvenes han podido acercarse al mundo tecnológico, en una apuesta de un camino más largo, pero que puede dar buenos frutos.

Retener el talento

Más allá de sumar nuevos talentos, otro tema es cómo retenerlos en el marco de la competencia. Se dice que “el compromiso de uno está a la altura del corazón, y es una puerta que sólo tiene un picaporte interno”: una empresa no puede obligar a alguien a comprometerse sino que debe nacer desde la propia persona, pero las compañías pueden trabajar para que eso ocurra.

“Hay una atracción muy fuerte de la inmediatez en el propósito personal, la persona no renuncia a eso y entonces obliga a la compañía a tener habilitadores para que esa retención sea real”, apuntó Faraudo. Uno de esos habilitadores es la flexibilidad laboral en la organización del trabajo, donde son claves la autogestión, la virtualidad y la hibridez.

Otro factor que ayuda a mantener al talento es customizar las propuestas de valor para los determinados perfiles al contratar a alguien. “Dejar de mirar la silla vacía y mirar la propuesta de valor que entrega la persona”, sintetizó el director de Capital Humano de Telecom Argentina.

En esa enumeración, un elemento habitual para nuevas generaciones y perfiles digitales es generar “ámbitos de polinización cruzada”, también llamado “efecto cardumen”, en el que no se sigue tanto un proyecto de compañía sino un proyecto de desarrollo, evolución e innovación que mejora la propia empleabilidad. La persona quiere estar con expertos en su tema de interés.

Por último, otro cambio es ver que no se juega la figura del líder sino de la “experiencia de liderazgo” que incluso puede ser rotativa. “Eso hasta permite hasta un esquema de co-construcción de un marco de gestión de un equipo, donde ese liderazgo tiene que ser abierto, open mind (mente abierta), sensible y fundamentalmente lograr coherencia en su mensaje, lograr atractividad a la huella que se está dejando”, agregó Faraudo.

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