Sup. Economía Domingo, 8 de septiembre de 2019 | Edición impresa

Tiempo de crisis: cómo reconvertir una empresa 

Según especialistas son fundamentales la relación con los clientes y la toma de decisiones.

Por Mauricio Manini - Especial para Los Andes

Cómo reflotar a una empresa en medio de la crisis: es la pregunta desvela a más de uno en épocas donde la incertidumbre reina, más de un barco vecino dejó de navegar y las expectativas no aparecen en el horizonte. Los Andes llevó la pregunta a distintas consultoras de empresas dedicadas a la gestión y proceso de cambios y, si bien el caso varía en cada sector y empresa, hay algunas constantes que se repiten y que pueden ayudar pilotear la tormenta actual.

Una de las consultoras especializadas en el tema es CGV Consulting. Especializada en la reestructuración de empresas “al borde del abismo”, su socio gerente Mauricio Vélez comenta que aplican una metodología de trabajo de Europa con la cuál analizan en cada compañía su situación económica (la performance) y su situación financiera (cobranza y pagos).

 

“Con el diagnóstico hacemos dos proyecciones a futuro: qué pasaría con y sin cambios. Hablamos de cambios en el modelo de negocios que la transformen hacia una empresa sustentable. Cada sector es particular pero a nivel de compañía los problemas son los mismos. Debo entender cuál es mi situación económica, comparar ingresos y gastos, cuáles son las razones y si el flujo de pago es positivo o no”, detalla Vélez.

En ese sentido, una crisis macroeconómica lo que hace es agravar los problemas propios de ineficiencia. Ocurre por ejemplo con empresas que crecieron muy rápido en ventas y después su estructura no acompañó al crecimiento. Es por ello que el éxito de una empresa no debería medirse solo por la facturación, sino también analizar los costos internos.

 

Para este consultor, hoy “la ineficiencia es imposible de mantener. La situación macro deficiente y la falta de crédito obligan a aprender a vivir de lo propio”. En ese sentido comparan también la estructura de costos y el nivel de ventas de otras empresas, así como entienden que un buen manejo financiero es fundamental.

Si bien han evitado que algunas empresas lleguen a convocatoria, desde CGV Consulting entienden que ella permite detener el pasivo, tener un panorama claro y ahí aplicar un plan específico. “La convocatoria te ayuda a pararte, mirar de vuelta, reestructurarte y luego cumplir con los pagos una vez que te reformaste con una estrategia”, reflexiona Vélez.

 

Pequeñas y medianas

Lucas Ruatta, dueño de Consultoría Numeral, considera que hay diferencias muy notables entre las grandes empresas (con estrategias más sólidas para subsistir), las pymes y las microempresas. 

A nivel de adaptación, las pequeñas empresas familiares tienen la ventaja de que el hijo puede tomar otro rumbo sin reclamar una indemnización o puede cobrar menos por entender la crisis del negocio. Ellas además deciden no invertir o mudarse a un lugar más económico, incluso algunos talleres pueden seguir trabajando con la persiana baja gracias al contacto fluido con sus clientes. 

 

Las pymes como comercios o gastronómicos están más complicados, ya que “se ven muy afectados con la suba de alquileres y servicios, además de que no pueden pagar un asesor o un profesional que le sugiera cambios estructurales, promociones o anexar rubros”. Ese déficit lo suplanta el abogado o el contador de la empresa, si es que tiene la pericia para adaptarse a esa situación. 

Si bien cada empresa tiene una realidad particular, Ruatta considera que hay un consejo clave para todas: salir a fidelizar clientes. “No se trata de hacer una promoción, sino salir a buscar los clientes, llamarlos, acercarse, no esperarlos. ‘¿Qué necesitás? Vemos cómo pagarlo.’ Es el dueño o el hijo del dueño quién debería hacerlo”, define el consultor. Recomponer este vínculo con el cliente puede llevar incluso a perdonar morosidades. En cuanto a readaptaciones, una es la digitalización o e-comerce, aunque Ruatta aclara que no es una solución para el panadero o mecánico tradicional ya que implica un soporte informático y el pago con tarjeta. Por otro lado, propone romper con un temor: “El empresario suele ser cerrado, es temeroso porque es cuidadoso, seguro que ya alguna mala le pasó. Romper esa condición hoy es muy difícil. 

 

Crisis y cambios

Gustavo Olivera, fundador y socio de Innova Management, asegura que uno de los primeros aspectos que debe trabajar toda compañía es el modelo de negocio, que hoy se puede confeccionar con herramientas ágiles. “Trabajamos con los directorios, los máximos responsables de la organización porque son quienes pueden sostener un proceso de cambio. Algo que parece obvio pero que muchas veces no lo entienden, involucrando propietarios y responsables”, comenta Olivera. Algunas de las preguntas claves son: ¿Cuál es la urgencia del proceso? ¿Hay que dar un viraje urgente? ¿Estamos comprometidos? Hay que tener en cuenta que muchas empresas venían con leves procesos de pérdidas desde antes de la crisis, pero las dificultades hacen que los problemas se agudicen aún más. 

“En épocas de crisis hay que hacer un viraje rápido. Si trabajamos desde la culpa, el miedo y la escasez, los colaboradores no contribuyen de la misma manera. Hoy el mundo es tan complejo que un líder no puede prever todo lo que va a pasar, en una empresa o nos salvamos todos o no se salva nadie”, destaca Olivera.

 

Tips para sobrevivir

1. Darle sentido de urgencia a los cambios: la dirección tiene la prioridad para la toma de decisiones y la responsabilidad de promover y sostener el cambio en la crisis. No puede delegarse en mandos medios. 

 

2. Parar la pelota para luego jugar: Re-pensarse. Conversar viejas prácticas y desafiar modelos. Lo que llevó hasta acá puede que no lleve hacia dónde se quiere ir.  

3. Liderazgo colectivo: premiar e incentivar a los jugadores de equipo. Las conductas solitarias devenidas por las tensiones organizacionales dañan la red de relaciones e imposibilitan coordinar acciones.

 

4. Gestión de escenarios emocionales: es el momento para generar cultura de confianza. Las personas con miedo intentan sobrevivir y la creatividad colectiva se limita.

5. Revisar el modelo de negocio.  Permitirá tener una visión sistémica, cuestionar métodos y rever dónde y cómo se generan ingresos y egresos. 

 

6. No perder el sentido. En vez de pensar solo en cómo achicar costos, debemos enfocarnos en el cliente: cambios, hábitos de consumo, preferencias, sensibilidad a los cambios de precio, etc. Tener presente el propósito de la empresa. 

7. Inteligencia colectiva y conversaciones colaborativas. Cuando los líderes escuchan a la gente, surgen ideas para impulsar cambios, es una excelente forma de tener puntos de vista más generativos. La idea es identificar las oportunidades que trae una crisis. 

 

8. Tercerizar. Las empresas pueden contratar especialistas en cada ámbito, que aportan flexibilidad y una mirada “desde afuera” de la cultura organizacional.

Fuente: Innova Ma nagement

Tasas subsidiadas para mantenerse y crecer

Ante la consulta por cómo el Estado colaboraba en sacar a flote a las empresas en tiempo de crisis, desde el gobierno contestaron que uno de los principales mecanismos es el Fondo para la Transformación y el Crecimiento de Mendoza (FTyC). Con tasas muy inferiores a las del mercado, allí se ofrecen líneas que permiten renovar equipos y salir de situaciones de asfixia. 

 

Silvina Giordano, directora ejecutiva del FTyC, explicó: “Cuando un interesado expone su situación y la necesidad que tiene, ahí se lo asesora respecto a si realmente está en condiciones, le conviene o no. Porque por más que tenga una tasa más baja, aun así a veces no es lo que necesita”.

Para Giordano, el aporte de la provincia a través del FTyC está en la tasa subsidiada, que es el 50% de la Tasa Nominal Anual para operaciones de cartera general del Banco Nación. “El beneficio que confiere el estado en pos del desarrollo y de paliar las crisis en que se pueden encontrar las empresas está justamente en ofrecer un financiamiento a una tasa subsidiada. Además, el costo financiero también es mucho menor que en el mercado”, apuntó la directora.

 

El fondo dispone de líneas para empresas de distintos tamaños y sectores, e incluso a fines de agosto lanzaron una operatoria de $20 millones para microempresas. Ella consiste en créditos de hasta $100.000 para financiar activos fijos y de hasta $50.000 para insumos o bienes de cambio, a una tasa de interés nominal anual fija del 20% y un plazo de devolución de 24 meses, con tres de gracia.